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[ 字号:    来源:生物谷 2007-9-3 10:51:00 ]
在互联网如此发达的今天,在大家惊呼战略雷同的今天,人们都以为那些知名CEO们都在异口同声。你错了!恰恰相反,这些企业巨头,特别是日本企业与欧美企业之间,在关于“品格与制度”等基本管理理念的定位上,其实各怀心事、各有所持。
每年入秋到年末,国内都会有大量各种名目的企业峰会,云集国内明星企业家们竞相发表高论。日本也有类似的企业论坛,不过它远不及我国这样多,其中知名的只有一个,就是由日本日经新闻社在每年10月举办的“世界经营者大会”。能出席该论坛演讲的企业家,都是当今真正堪称世界顶尖级企业的CEO,而到目前,我国大陆企业家中至今还没有谁被正式邀请参加过论坛。那么,在去年刚刚结束的这次会议上,这些全球产业界的风云人物又都在关注什么?
〖京瓷-稻盛和夫:人品!人品!〗
面对“品格与制度”这一话题,以京瓷创始人稻盛和夫和丰田社长张富士夫为代表的日本企业家与欧美企业家的观点有着明显不同。他们开始对目前被广为推崇的美国式管理制度,能否持续保证企业成长提出严重质疑,甚至认为目前日本企业的事故频繁以及成长缓慢,都是盲目推广美式管理、忽略了对企业高层领导人以及全体职工的品德培养造成的。
日本著名企业京瓷公司名誉董事长稻盛和夫指出:翻开历史,你会发现无论是国家还是集团的兴衰,都决定于它的领导。前一段一些著名大企业,比如:日本的雪印乳业、三井物产、东京电力,以及美国的安然和世通,相继报出丑闻,不能不令人对其最高领导人的经营原则提出疑问。他认为:美国世通公司的问题,实质上就是管理人员自身的人品问题。
他指出:作为一个企业领导人,除了具备经营才能以外,还应具备高尚的品格。他要反复思考作为一个人,其生活方式到底是什么?要孜孜不倦地努力让它融进自身日常理性思考中去。稻盛认为:目前一些企业丑闻之所以屡见不鲜,就是在甄选企业最高主管时,仅仅考虑了他的经营天赋和他的业绩,而忽视了他是否具有使命感,是否能为了企业而牺牲自己的利益。否则,他就无法让他的员工也遵守这一点,企业重大事故层出不穷也就成必然。所以,企业应首先从“不许骗人”、“人要正直”等最基本的教起,而且要求最高主管首先做到。
他强烈反对通常美国企业所采取的、对创业者通过股票期权来获得超额报酬的办法,因为,这样只会助长他们的利己行为。稻盛甚至认为过多的报酬必然会招致企业主管道德沦丧,同时造成经营者和普通员工的巨大收入差距。而股评家和风险投资家对业绩以外都视而不见,也应负有不可推卸的责任。
另外,稻盛认为:这种不良经营行为不仅会造成企业崩溃,更主要的是失去了经济社会的信任。所以,尽管目前依然有些日本企业准备引入美式管理机制,但要想健全发展,日本企业必须建立一套不会诱导经营者品格丧失的报酬机制。
〖丰田-张富士夫:造物先造人〗
丰田汽车公司社长张富士夫在演讲中指出:在面对世界各地要求保护环境、节省能源以及经济全球化这一大背景下,最近20年汽车业的环境也发生了巨大变化。而在这巨变的时代下,如果没有及时对应变革,也就没有汽车业的未来。那么,变革就孕育着新技术商机,而新技术变革又成为每日改善的原动力。丰田之所以能在这样一个巨变时代持续获得高额的利润,就是得益于丰田的每日改善。张富士夫说:大的变革有时是重要的,但让每天的工作方法都能一点一点得到改进则是更重要的。也就是说,变革并非一年做一次。张富士夫强调:无论环境变换多大,这种每天日积月累的改善,才是丰田能得以持续成功的精髓。
他说:支撑这种每日改善的就是“造物先造人”。所谓“造物先造人”,就是指企业再机械化,也有许多地方离不开人。要使变革创新能持续的话,长期而安定的雇用政策是前提。即在经营管理中重视人,才有可能激发变革。因此“以人为本”依然是所有企业成长的源泉,以终身雇用为基础的人力资源政策,依然是确保企业持续获利、形成竞争力的源泉。
张富士夫进一步指出:所谓改善,就是发现问题点、找出发生原因、将原因一追到底、直到找到解决方案这样反复进行的过程。如果效果良好,马上向其它工厂复制推广。没有改善需求的地方也就没有改善,所以作为企业领导,设定严格的目标和期限,促进现场改善就是其重要职责。
张富士夫说,在丰田内部,强调要让每个人都能自己解决自己的问题,目的就是培养这种具有自己解决自己问题的人才。因为发挥人的智慧,就是对人性的尊重。抑制人的思考能力,要求部下不求甚解、一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。即使是对在生产流水线上做简单工作的工人,也要给他们留有思考的空间。张富士夫认为丰田的这种思维方式,如果也能应用到海外企业的话,那丰田就具有应对各种变化的坚实体制。
另外,为了使生产和经营更加适应国际化,决策更加迅速,丰田从今年开始对董事会进行改革,将董事人数减半,设立常务董事,让外国人和年轻人进入董事会。并从美国引进高级品牌轿车技术,为的就是让产品、技术和管理向典范转换,培养下一代企业领导人。
张富士夫最后认为,为适应环境变迁和国际化而变革是必要的,但决不能随波逐流,作为企业经营者必须对哪些会变化、哪些不会变化负有远见卓识。因此,丰田相信:“以人为本”的经营思想将永不变化。
〖惠普-卡莉:品牌的力量〗
在本次论坛中,与日本企业家提倡注重领导人品格不同的是,欧美企业家依然更关心在如今经济全球化这个时代,如何把握企业价值增值的方法,如:品牌维护、市场竞争策略、创造成长、IT技术的充分应用等“身外”话题。
惠普CEO卡莉·费奥莉娜指出:一个优秀的企业品牌就像你一个相处良久的良师益友,决不会背弃你,更不会让你担惊受怕。品牌就是对各种相关人的约束,是一种基于信赖的契约。只有让顾客具有信赖感,才能确立企业品牌,才能在世界市场上取得竞争优势。另外,品牌会使公司的独创性与价值观具有更强的竞争力,而惠普的价值观就是信赖、速度与革新。十年来,惠普始终坚持这一信念,这不仅对顾客,而且包括上下游企业与投资者。甚至惠普认为这种信赖感包含于我们与竞争对手的关系中。
卡莉认为:在企业经营决策中,往往会碰到让你很棘手的决策,但优秀品牌在面临这样的时候,一定将品牌作为自己明确的目标。比如:为了摆脱安然事件发生而导致对企业的不信任感的扩大,今后的企业就应该追求成为一个典范的企业,而实现这一目标的有效方法就是寻求强强联合。
她说:惠普是一个有着悠久历史的企业,但历史并不能保证未来。与康柏的合并虽遭到激烈的反对,但包括她在内的所有惠普职工,都是把品牌作为是否合并成功的根本方向。而在她就任惠普CEO之前,惠普的品牌价值正在逐渐丧失。正是通过与康柏的合并,再次提高了惠普的品牌价值。
同时她认为:作为一名企业领导人,如果他的经验、判断力及对公司与事业这些内在因素没有得到确认的话,他就不能成为一个企业的掌舵人。
〖宝马-赫穆特:专注,才优秀〗
德国宝马集团董事长赫穆特·庞克认为:市场的拓展绝非有机会就进入,而是应根据自身的品牌战略选准相应时机才能扩张。也许有人认为,宝马和其它世界著名汽车厂商相比,进入中国汽车市场显得要晚得多。而赫穆特认为:无论在任何市场,奢侈品一定是在普通产品销量达到一定数量以后才适合进入。而宝马汽车作为典型的高档消费品,决不会为了尽快抢占市场,而去生产相对价廉的中档车。面对这种有损品牌价值的扩大战略,我们必须学会说“不”。因为,你只有牢牢地聚焦自身的核心技能,才能获得利益,才能维持自身的品牌形象。因此,宝马长期坚持一台一台下订单的服务方式,因为宝马认为任何产品不可能满足所有人,或者说如果我们让所有人都满意的话,那可能就没有任何人像现在这样对我们的产品具有狂热的偏爱。
针对目前一些汽车企业同时生产普通轿车和高档轿车、并在同一企业内采取不同的品牌战略的做法,赫穆特持强烈的疑问态度。他认为在全球汽车业竞争越来越激烈的今天,采取多层次品牌策略的厂家,很难竞争得过品牌非常专注的企业,而且,支撑品牌能得到顾客长期信赖的背后,一定是这个企业的核心技能。
赫穆特指出:宝马并非拒绝进入新的市场和领域。比如:这两年和中国的华晨集团合作,开始进入中国20世纪90年代末还未出现的越野车市场。另外,10年前宝马是一个品牌三个产品,现在扩展为两个品牌六个产品。但无论怎样扩张,高级轿车的品牌形象是不能变的,要在提升自身与众不同的核心竞争力基础上,寻找恰当的时机进入或在不同的市场扩张。
〖GE-伊梅尔特:未来的成长〗
GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在演讲中指出:在目前一个低成长的市场环境下,企业要想提升自身的价值就必须创造成长。为此,企业必须向将来有发展前途的领域不断地转换和参与,不应恐惧变化。GE制定的是与未来GDP(国内生产总值)增长5倍相适应的利润增长计划,那么作为企业领导人,就有责任为此付诸相应行动,而他明智的投资战略就将决定未来的胜负。
GE的目标是建立一种重视生产效率的强大商业模式,即确保在全球范围内物资调配,哪里生产成本低就在那里生产。但是我们面临的问题是,这并非一两个月就能解决,而是必须放在长远的眼光来看待。因为,目前美国生产设备过剩,开工率仅为74%,跌入了美国历史上最低水平。同时,还面临着具有一定技术基础的中国和印度的竞争,原油价格也成为令人难以捉摸的因素。所以,GE为了未来持续的技术领先,每年投入45亿美元进行研发,包括在迅速发展的上海都设有研发基地,因为GE目前销售额中的45%都来自海外,预计5年后将达到50%。为此,GE构筑了在全球注重研发与人才培养的双重体制。
另外,伊梅尔特强调不断加强公司的服务体系也是重要的。他指出:GE把作为GE 经营改善良方的6∑法也提供给他们的客户,并在医院的经营改善中就产生了明显效果。所以,他认为:6∑是GE现金流的源泉。
伊梅尔特最后说:GE为了保证能在新的商业领域继续领先,不能单纯地停留在企业并购上就完事大吉,而要有机地扩大事业。比如:这个月GE刚刚购并了英国<
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